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四 模块3 持续改善（第1页）

四模块3：持续改善

1。持续改善的源起

“完成一次超级符号的革命，播下一粒持续改善的种子”，这是华与华对客户第一年服务的要求。超级符号是革命性的思想，会给客户的品牌和传播带来革命性的改变。持续改善，也是革命，且是更深刻的革命。但是，它虽然也像超级符号那样立竿见影，却很难坚持。持续改善是企业文化的革命，是每个人素质和意识、习惯的革命。所以，第一年我们主要是向客户导入持续改善的理念，并通过一个具体的营销动作的改善做一个示范，为企业“播下一粒持续改善的种子”。为客户提供持续改善的服务，也让华与华从输出策略创意，到输出管理，输出企业文化。

华与华提供的持续改善服务有两种类型，一种是在销售终端发现可以立刻改善的一系列小问题，通过创意解决这一系列小问题，为终端提升销量或者利润的系列创意活动。这是利用持续改善的技术，华与华团队直接上手，发现问题，实施改善，为客户直接提供终端销量提升的改善服务。

另一种是为客户提供持续改善的培训、指导，为客户导入丰田生产方式的管理理念和方法，从而提升企业整体经营管理效率。

持续改善，是日本企业的一个管理理念，主要来自丰田汽车公司，指在每一个岗位上的员工，在每一天的每一个作业动作中，时刻思考能否做得更好、能否改善，同时，对公司的任何一项工作能否发现问题，并提出改善提案。具体的经营活动就是“改善提案活动”，在丰田叫“QCstory”，就是“质量控制改善故事”。

华与华从2015年3月开始聘请日本管理顾问，每个月飞来中国，到华与华指导两天。他们主要是丰田系企业的退休高管。如此，华与华从日本引进了持续改善的理念，先从自己身上实施，然后运用于客户服务，再发展到理念输出和培训辅导。

日本的咨询顾问桥本正喜老师说：“持续改善是丰田生产方式的根本思想。持续改善就是从人、设备（机）、材料（料）、方法（法）四要素出发，不断地发现问题、发掘问题，除了产生价值的那一瞬间，所有的过程都要当成浪费去排除。”

东京大学教授藤本隆宏谈到丰田生产方式的时候说：“丰田最厉害的地方是在反复将问题显现出来（可视化、暴露），并在进行解决的过程中，反而对没有问题的状况感到不安，从而大家一起开始拼命找问题。几万名员工对解决问题就像上了瘾一样。这就是丰田的过人之处。”

持续改善就是反向海因里希法则。海因里希法则是美国著名安全工程师海因里希（HerbertWilliamHeinrich）提出的300∶29∶1法则。这个法则的意思是：在机械生产过程中，每发生330起意外事件，有300件未产生人员伤害，29件造成人员轻伤，1件导致重伤或死亡。改善就是反向海因里希法则。每330个改善，其中会包含300个小的改善，29个中型改善，1个重大创新。

华与华所提供的“持续改善服务”，就是凡事彻底，把每个细节做好，量变带来质变。通过动作观察、动作测量，设计条件反射，设计动作，撒豆成兵，把所有的销售环节都变成销售的战略工具，让消费者像我们期望的那样去行动，从而在短时间内提升终端销量的改善活动。

▲海因里希法则

持续改善基于儒家哲学，就是八个字：知行合一，凡事彻底。这八个字，也差不多是华与华的底层哲学。知行合一，是真知笃行，首先是行为主义的，是用行动来推进的。凡事彻底，是把平凡的事做彻底，这也是华与华的哲学：成功不是做不平凡的事，而是把平凡的事做彻底，做出不平凡的成绩。

华与华的管理顾问桥本正喜老师说：“重复做同样的动作，每一次做，都比上一次做得更好，并且能说出来好在哪里，这就是持续改善。”这句话说得太好了。比如，你每次向顾客介绍产品，都比上一次介绍得更好，并且能说出好在哪里，那你介绍十次之后，岂不是很了不起？做不到每次都比上一次介绍得更好，至少做到和上次一样好，不要变差，这就是“最快的进步是不退步”。

再以打高尔夫球为例，你每一次挥杆，都比上一次挥得更好，并且能说出好在哪里。那三个月你就成为世界冠军了。所以你会发现，这不可能！就像孔子说的：“中庸不可能也。”要达到分毫不差是不可能的，但是你知道有那个理念，做事有那个意识，你就已经击败了全国99%的人。

除了“知行合一，凡事彻底”，2018年11月，华与华的管理顾问松浦敏彦老师给我们讲了一个“大阪商人精神”，也叫“一分钱主义”的理念。他说：“大阪商人，如果有一个办法可以多赚一分钱，就马上行动！把这一分钱先赚到，而不是去思考怎样能多赚一块钱，那是下一步的事。没有‘完善’的方案，只有持续改善的方案。总觉得方案还不够‘完善’，继续‘完善’方案，三年过去了，还是不够完善。十年过去了，还在原地打转，这样的事我见多了。”这也是持续改善。这个理念可以说也是很有针对性的，我们很多人的缺点，就是他老说这方案不错，但是再优化优化、完善完善，然后就没有然后了。

2017年，华与华组团在哈佛大学学习，哈佛商学院的品牌教授大卫·肖尔（DavidA。Shore）在课堂上给我们提了一个问题：“今天早上我来给你们上课，开车经过查尔斯河上的大桥，看见桥上有5只青蛙在开会。1只青蛙说，这桥太危险了，咱们跳到河里去吧！表决结果，4只青蛙同意跳，1只青蛙不同意跳，少数服从多数，它们做出了跳下去的决定。那么问题来了，等我下课开车回去的时候，桥上还有几只青蛙？”

大家知道这个问题肯定有“坑”，怎么答都是错的，但还是七嘴八舌给出回答。有人说还剩1只，因为它不同意跳；也有人说都跳下去了。

教授给的答案是还有5只。

为什么呢？教授说，做出决定和开始行动之间还有巨大的鸿沟。它们只是做出了要跳的决定，至于行动，可能是三年以后的事，也可能永远不会有。只有行动，才能带来改变。持续改善，就是马上行动，每个人都行动，并且在每个人的每一次行动中改善。

丰田生产方式有两大核心精神：“持续改善”和“尊重人性”。人有犯错的天性，人有成功的欲望，人有挑战的精神。通过人对现状的理解和认识，不断创造更加合理的基准、标准，而不是以一成不变的规则（标准）约束人。持续改善和尊重人性其实是一个硬币的两面。持续改善就是把人当人，而不是当机器。这也是丰田生产方式两大支柱之一“人字旁的自动化”的精神所在。从这个意义上讲，持续改善本质上是“鼓励大家不要机械地工作，而是带着思考去工作，去更聪明地工作”。持续改善的正确道路就是尊重员工的思考。

日本有一家持续改善做得非常好的企业叫未来工业，工厂里到处挂着大大的标语“经常思考”。我觉得这个认识抓住了持续改善的本质。那什么叫“经常思考”？其实就是时刻思考。我的一个朋友看我经常发朋友圈，他就说感觉我无时无刻不在思考。对的，我就是时刻都在思考，以前我随身都会带一个小本子，随时记下想法，如果没带小本子就感到不安，就像今天没带手机一样。现在有了手机就更方便了，随时记录我的思考，还可以检索。以前，我的床头柜上也会备一个小本子，半夜想起好主意，怕忘记，也会马上记下来。时刻思考，思考什么呢？其一是思考一个新的行动，思考要做什么具体的事。其二就是思考一个新的成果物，这个新的行动要产生一个什么新的成果物，让这个思考落实成一个成果。

动脑，是思考。动嘴说，是高级的思考，因为你需要组织语言去说。动笔写，是更高级的思考，因为写的东西会留下来，你会努力打磨得更精确。按格式去写，是更更高级的思考，因为你把每一个格子都按规矩填上，就是完全穷尽，相互独立，算无遗策，滴水不漏，这就是格物致知。动手去做，这比思考更高一级，叫学以润身，形成肌肉和腺体的认知、记忆和反射，这就是知行合一。知行合一，才是真的知道，具备思考能力了，就可以重新思考了。为什么说“人们一思考，上帝就发笑”？因为绝大多数的思考，都和事物的本质无关。

丰田生产方式的奠基人之一大野耐一先生被称为“穿工装的圣人”，他有一句名言：“唯晓成事之规律，方持不灭改善心。”在晚年的时候他曾经写过这么一段话：“没有人喜欢自己只是螺丝钉，工作一成不变，只是听命行事，不知道为何而忙，丰田做的事很简单，就是真正给员工思考的空间，引导出他们的智慧。员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用他们的智慧，这才是浪费。”在丰田车间，可以看到很多日本年轻男孩，把长头发夹在帽子里，快乐地工作。事实上，丰田的员工待遇，并不比同类的其他日本公司高，但丰田员工的忠诚度与贡献，却是很多同类公司无法比拟的。

在管理上，持续改善是自下而上的，强调能动性在一线具体操作的员工，他最应该知道事情该怎么干，而不是等上面指示，等上面定标准。改革开放40多年，中国的企业管理，主要是学美国。而美国体系，是自上而下的，上级指示，下级按上级定的标准干活。日本企业中自下而上的思想非常强大，且实现了自上而下和自下而上的结合。

美国式管理强调“标准”，标准是用来达到的，叫“达标”。因为达到这个标准就是合格，达不到这个标准就要被惩罚。日本的管理强调基准，基准是用来打破的。这个基准就是改善的基准。我们定出这个“基准”，可能是历史上的，也可能是公司制定的，还可能是大家工作中的实际状态。这个基准，就是我们工作的基准线。再做一次这个工作，一定不能在这个基准之下，至少要一样，但是不可能精准得一样，总有一点误差，这误差一定是往上的，进步一点点。这个进步，就形成新的基准。所以，标准是静态的，或者说，保持到下一次制定新的标准为止。而基准是动态的，每一次重复作业，都可能改变，形成新的基准。这就是持续改善。

2。三现主义与松浦九条

那么如何开展持续改善呢？那就是用“三现主义”发现问题，用“松浦九条”改善问题。

持续改善首先要发现问题、界定课题。一切问题都在现场。丰田有一个专有名词叫“大野耐一圈”，就是大野耐一用于训练其部下的方法，即用粉笔在车间地板上画一圈，让受训经理站立其中数小时学习观察现场。过程中不需要对看到的现象做讨论或评论，要记录发现的问题，并说明为什么会认为它是问题。同时，最好是站在一个地方做深度观察，不要跑来跑去。大野耐一会随时返回检查其部下现场观察后所得，对于那些回答说现场没有问题的经理，他们一定会被要求在圈内站更多的时间来学习发现问题。“大野耐一圈”就是践行三现主义的一种方法。

三现主义指“现场、现物、现实”，就是要去到现场，盘点现物，发现现实。三现主义是发现问题的切入点，是解决问题的出发点，也是问题解决的决胜地点。一切答案都在现场，一切创意都在现场。大野耐一还说：“绝不要提拔一个在车间走直道的人。”丰田汽车创始人丰田喜一郎说：“绝不要相信一个不洗手就去吃饭的工程师。”这都是在强调三现主义。

▲华与华三现主义

现场，即问题发生的地方。在现场要用鹰的眼睛，眼观六路，耳听八方，要一下能够看到整个环境。