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如何应对职权骚扰的领导（第1页）

如何应对职权骚扰的领导

岸见一郎：能干出职权骚扰的人，恐怕内心都有自卑感。用阿德勒的话来说，就是他们知道自己没有才能，就嫉妒他们认为可能比自己更优秀，比自己更有能力的年轻属下。

如果一个人担心一不留神就暴露自己的无能，担心自己会被小看，他就会欺负后辈。我希望年轻人能够下定决心，不要在乎这种事，总之先把工作做好。

对有自卑感的领导来说，明明他们只要正常表现就好，但他们却深信这样不行，于是表现出一副了不起的样子。然而，我们需要的并不是强势的领导。

真正的好领导不会夸耀自己，也不会感情用事；有要对员工说的话，也会正常说。

这种人会对他人采取威慑态度，是因为他觉得如果自己不这样，员工就会看出自己的无能，因此非得大声说话才行。

用阿德勒的话来说，他们把员工叫过去批评的理由，不在本是工作场合的“第一战场”，而在“第二战场”（和工作无关的事情）。

而且，他们不光批评部下刚搞砸的事情，还要追溯到过去，使用“老是搞砸”这样的说法。

员工当然会搞砸事情。这种时候，没有必要去批评他们，而是应该和他们谈谈事情为什么会搞砸，今后如何不重复同样的失败，只要这样做就好了。

从某种意义上来说，自己搞砸了事情，被领导说“不行”也是没办法的事。因为这是自己犯下的错误，自己有责任。

只不过，在这种情况下，领导还会对这位员工平时的工作状态进行评价。这时领导不关注做成的事，而是只关注没做成的事。他们说：“前阵子不是也搞砸了吗？让你做什么都不行，今后肯定也就这样了。”不批判工作，而是批判人格。如果说这不是职权骚扰，那还能是什么呢？

他们就像这样，不是针对工作上的问题，而是攻击员工的人格，贬低员工的价值。通过这种方式，让自己的价值得到相应的提高。阿德勒把这叫作“降低价值倾向”。在与工作无关的“第二战场”对员工进行压制，借此来提高自己的价值。阿德勒说这是源于自卑感，我也是这样认为的。

如果这样的领导要批评自己，那就请他们只谈工作范围内的事情。如果他们说的是对的，那就必须认真接受批评，努力干出好成果来。

C：就算只谈工作的事情，要是领导说“我年轻的时候比这拼命多了”，也会让人觉得一点都听不进去。而且，我不觉得这是好事，就好像自己的经验也应该套到别人身上似的。我也没法尊敬说这种话的领导。

岸见一郎：做企业培训的时候，我经常遇见这样的领导。很多人会把自己的个人经验说得像普遍经验一样。他们以此为傲：因为受到领导的批评才努力工作，才有了今天。

当我说自己提倡“不批评”的做法时，他们当中就会有很多人纠正我说：“正因为受到领导的批评，才成就了我今天的地位。所以，你说的那些都不现实。”

然而我觉得，这都是那个人自己的想法，不能把它普遍化。而且听了对方的详细情况以后，我发现，原来和他同期的同事信心受到打击，换了工作。也就是说，因为优秀的人离开了，所以从结果上来看，留下来的人得到了晋升。不过我没有明说到这个份儿上。

阿德勒认为，发火的目的是关键。目的之一是想要推行自己的主张。周围的人会对一个发火的人感到害怕，因此按照这个人说的做。

另一个目的是追求优越感。是想要夸耀自己更优越，或者说想被他人认为自己更优越。

很多人会出于这样的目的而愤怒。