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第十二章 拼死创新（第1页）

第十二章拼死创新

三大并购案的最后一家尘埃落定后，我们开始更加关注公司传媒业务所经历的剧变以及我们所感受到的颠覆性改革。这些行业的未来发展已经开始真真切切地引起了我们的担心，我们得出结论：通过创新和先进方式传播内容的时机已经来到，我们要避开中介机构，将内容直接放在自己的科技平台上。

放在我们面前的问题是：我们能否找到助力我们实现目标的科学技术，成为变革的领军人，而不是牺牲者？为了开始搭建新的商业模型，我们是否有胆识开始剥离那些仍处盈利状态的业务？我们能够自我颠覆吗？在公司实行现代化和变革的过程中，损失将不可避免，华尔街是否能够容忍呢？

我很确定，这件事我们必做不可。说来说去，这还是那个需要持续创新的老话题。因此，接下来的问题就是：我们应该重新搭建科技平台，还是购买别人的呢？凯文·梅尔警告我，搭建平台需要花费五年的时间和大笔的投资。选择购买能够让我们实现快速转型，而且所有事物发展的速度已经向我们表明，选择耐心等待是行不通的。当我们寻找并购对象时，谷歌、苹果、亚马逊以及脸书这些巨型公司显然不在考虑范围，而且据我们所知，这些公司也没有收购我们的意向（但我相信，如果史蒂夫还在世，那么我们一定会合并各自的公司，或至少会非常认真地探讨这种可能性）。

剩下的并购对象便是色拉布[9]、声田[10]和推特[11]了。这几家公司从体量而言均可消化，但是其中哪家有意出售，且可提供让我们能以最快速有效的途径触及消费者的性能呢？最后，我们选定了推特。之所以对推特感兴趣，若说是因为这是一家社交媒体公司，不如说因为这是一家可触及全球用户的新型发布平台，可用来推出电影、电视、体育和新闻等内容。

2016年的夏天，我们对推特抛出了橄榄枝。他们虽然感兴趣，但也觉得有义务先入市场“试水”。我们虽不情愿，但还是通过竞价方式拍下了推特。到了初秋时分，我们的交易已基本完成。推特董事会对出售公司表示了支持，10月的一个周五下午，我们的董事会也批准让我最终敲定协议。然而，在那个周末，我却决定放弃收购。进行之前的几次收购时，直觉都告诉我这样的选择对公司而言是正确的，其中尤以皮克斯最为突出，如果说这些收购都是基于我的直觉，那么推特的例子则截然相反。我心中总感觉有什么东西不对劲。汤姆·墨菲多年前告诉我的话在脑海中反复回响：“如果什么事情让你感觉不对，那么这件事情可能就不适合你。”我虽然能清晰地看到推特将如何服务于我们的新目标，但是一些品牌相关问题却让我心中备受煎熬。

推特对于我们来说的确是一个潜在的强大平台，但我无法忽视随之而来的挑战。这些挑战和争议太多，无法在此一一列举，包括如何管理散播仇恨的言论，如何对涉及言论自由的复杂问题加以判断，如何处理不断自动发布影响选举结果的政治“讯息”的虚假账号以及如何应对平台上不时显露的公众泄愤和文明缺失。这些终将转嫁给我们的问题，是我们之前从未面对过的，而我也感觉，迪士尼品牌会因此而遭到重创。在董事会刚刚批准我完成推特收购之后的周日，我给所有董事会成员发了一封短信，告诉他们我“临阵退缩”，并解释了反悔的缘由。接下来，我拨通了推特首席执行官杰克·多西（JackDorsey）的电话。杰克也是迪士尼董事会的一名成员，听到消息，他虽然很吃惊，但依然礼貌回应。我祝福杰克好运，然后挂上电话，如释重负。

大约在开始与推特协商时，我们对一家叫作BAMTech的公司进行了投资，这家公司原先隶属于美国职业棒球大联盟旗下，拥有一套完善的流媒体技术，可供球迷们订购在线服务，实时观看他们最钟爱的球队的所有比赛直播（HBO在尝试自己搭建流媒体平台失败之后找到这家公司，让其在极其紧张的时限下打造出HBONow[12]，赶上了《权力的游戏》第五季的播出）。

2016年8月，我们同意出资约10亿美元，购买BAMTech33%的股票，并拥有2020年控股的优先购买权。最开始的计划，是通过打造与ESPN电视网节目配套的订购服务，应对其他平台对ESPN收视的威胁。但随着科技公司对其娱乐订阅服务投资力度的加大，对于我们而言，将为体育节目推出的DTC[13]套餐推广到电视和电影业务，也变得刻不容缓。

十个月之后的2017年6月，公司在奥兰多华特迪士尼世界举办了我们当年的董事会拓展活动。这一年一度的活动其实就是一场加长版的董事会，我们在会上发表包括财务状况预测在内的公司五年计划，并讨论具体的战略问题和挑战。我们决定，将2017年的整个会议用来讨论颠覆性变革，我让每位业务负责人向董事会讲解他们所见到的颠覆，并让他们预测这些颠覆可能对其业务造成的冲击。

我知道，董事会可能会要求我们给出解决方案，一般来说，只抛出问题而不提供解决方案不是我的作风（我也是这样敦促我的团队——你可以带着问题找我，但也请提供可行的解决方案）。于是，在详细解释了我们经历和预见到的挑战之后，我们向董事会提出了一个大胆、激进、全面的解决方案：我们将会尽快推进购买BAMTech控股权的速度，然后利用其平台推出迪士尼和ESPN的DTCOTT[14]视频流媒体服务。

董事会不仅对这个计划表示了支持，还表示“速度是关乎成败的关键”，催促我尽快做出行动[这个例子同时也证实，能自信提出明智看法且对当下市场态势有直接相关经验的人，适合安排在董事会中。对于我们公司而言，耐克公司的马克·帕克（MarkParker）以及通用汽车公司的玛丽·博拉（MaryBarra），便是两个完美的例证。两人都在其行业中目睹了翻天覆地的颠覆性改革，也都非常清楚不尽快适应变化会带来怎样的危机]。拓展活动之后，我立即与团队会面，并将我所得到的反馈信息转达给他们，我指示凯文尽快购买BAMTech的控股权，并告知其他所有人做好准备，迎接涉足流媒体业务所带来的巨大战略转型。

2017年8月的财报会议上，我们宣布了加速执行购买BAMTech控股合约的消息，也公布了推出两款流媒体服务的计划：于2018年和2019年先后推出ESPN和迪士尼流媒体平台——如同命中注定一般，正巧在两年前，由于我在财报会议上对颠覆性变革的直言不讳，我们曾眼睁睁地看着公司的股价暴跌。而这一次，我们的股价却节节蹿升。投资者们理解了我们的战略，也认识到了变革的需求以及面前的机遇。

这次声明标志了华特迪士尼公司重启的肇始。只要公司电视频道的传统业务能够持续产生可观的收入，我们就会对其继续提供支持，我们也会继续在全球各地的影院银幕上映我们的影片，但我们现在也将全心致力于成为发行方，将自家内容直接传播给消费者，而不通过中介机构。实际上，我们等于是在加速自家业务的颠覆，并会由此引发不可忽视的短期亏损（举例来说，将皮克斯、漫威以及星球大战在内的所有影视内容从奈飞平台撤下，并统一整合在自己的订阅服务平台上，意味着要损失数亿美元的授权费）。

这些年来，我曾提到过一个“利用新闻发布进行管理”的概念——意思是说，如果我用非常有说服力的方法对外界发布了某消息，那么这则消息也往往会在我们公司内部引起巨大反响。投资界在2015年的态度极其消极，但开诚布公地承认现状，不仅打破了我们的自欺欺人，也鼓舞迪士尼内部的同仁们得出“他是认真的，所以我们最好也拿出干劲来”的结论。2017年的财报会议发言，也起到了类似鼓舞人心的效应。团队本来就知道我对改革的决心，但听到这个理念在以投资人为首的群体中广泛传播，并亲眼目睹人们对此的反应，每个人前进的动力和决心都被点燃了。

在宣布消息之前，我本推断公司会迈着婴儿般的小步朝新模式转型，慢慢打造一些应用程序，并逐步摸索出什么样的内容才能在这些平台上存活。而今，由于收到了如此积极的反馈，整个策略的紧迫性便上了一个台阶。现在，我们的肩上有了不可辜负的期望。这虽然意味着额外的压力，但也给我在公司内部提供了一个有力的沟通渠道——对于如此巨大而突然的变化，公司内部自然存在着一些阻力。

对总体现状良好但前景不定的业务进行颠覆——或者说有意承担短期亏损，以期获得长期增长，这样的决定背后，需要巨大的勇气。常规流程和优先事项被颠覆，职位出现变化，职责也被重新分配。传统工作的方式开始被取代，新的模式逐渐显露，这种时刻人们很容易感到焦虑不安。从个人角度而言，这种情况很难管理，与员工同在的需求也愈加被凸显了出来——这在任何情况下都是一项重要的管理技能。面对员工的个人问题和疑虑，不少领导者都很容易发出日程过满或时间太过宝贵的信号。但是，与你的员工并肩同在并确保让他们知道你会伸出援手，这对于一家公司的士气和效益来说，至关重要。对于一家有着迪士尼规模的公司而言，这可能意味着辗转世界各地，与我们五花八门的业务团队定期举行职工大会，与他们沟通我的想法，并回应他们的担忧。但这同时也意味着对于直接下属汇报的一切问题，我也要进行认真的思考并给出及时的回应——包括回电话和邮件，腾出时间探讨具体问题，细心体恤人们所感到的压力等。而踏上这条不确定的新道路之后，所有这些因素在我工作中的比重更加大了。

8月的财报会议过后，我们紧锣密鼓地开始了两方面的工作。在科技方面，BAMTech团队与迪士尼既有的一支团队携手，共同为我们的新服务平台ESPN+和Disney+搭建用户界面。在接下来的几个月里，我、凯文与BAMTech的团队在纽约和洛杉矶会面，对应用程序的不同迭代版本进行了测评：分析标题的大小、颜色和位置；优化浏览应用程序的体验，使之变得更加符合用户习惯和易于使用；确定算法和数据收集如何运作以及我们的内容和品牌应该以何种形式呈现。

与此同时，我们也在洛杉矶组建了一支团队，研发和制作可放在Disney+平台上的内容。我们拥有一个包含电影电视素材的大型资料库（但这几年来，我们也不得不买回一些授权给第三方的影视版权），但关键问题在于我们该在这些新的服务平台上打造哪些原创内容。我和我们的影业公司以及电视部门负责人会面，确定正在开发的项目中有哪些即将在影院上映或在我们的电视频道播出，而哪些则应该放在应用程序上。对于这些应用程序，我们该专门打造哪些包括原创星球大战、漫威以及皮克斯故事在内的新项目，并使之与我们其他作品一样有冲击力？我将公司所有工作室的资深高管召集在一起，告诉他们：“我不想新设一个专为Disney+打造内容的制片部门，这件事，我想让你们来做。”

这些高管都为其业务的蓬勃发展而受过多年历练，每个人的薪酬都与其创造的利益直接挂钩。我等于是在突然告诉他们：“我希望你们能少关注一些自己成功经营的业务，多把注意力放在新业务上。顺便说一声，你们要与来自其他团队能力超强的同仁们一起打造新业务，而他们的利益与你们的不一定契合。还要补充一点，新业务在短期内不会赚什么钱。”

为了让大家全都参与进来，我不仅要强调这些变革为何必要，还要打造出一个全新的奖励机制，以便对大家的努力予以回报。我不能因大家对各自业务的有意削弱和颠覆而施加惩罚，不仅如此，评定新业务“成功”与否的初期损益指标也尚未建立。按照我们的要求，各位高管付出的努力要比之前多出许多，不仅如此，如果使用传统的回报方式，他们的薪酬反倒会减少。这种模式是行不通的。