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第六章 好事终会发生（第1页）

第六章好事终会发生

我常常说，是迈克尔“重新建立”了迪士尼公司。1984年他接手迪士尼时，这家公司的辉煌历史已经成了渺远的回忆。自从华特于1966年去世之后，公司便陷入了泥潭之中。华特迪士尼影业集团以及动画制作公司的状况都非常糟糕，加州迪士尼乐园和奥兰多迪士尼世界虽仍然人气高涨，但公司将近34的收入都是由这两家乐园扛起的。在迈克尔接手前的最后两年，迪士尼的净收入骤跌了25个百分点。1983年，“企业打劫者”索尔·斯坦伯格（SaulSteinberg）曾试图收购迪士尼，这也是公司在一系列险象环生的收购企图中躲过的最后一劫。

翌年，为了扭转公司的命运和保持公司的独立，华特·迪士尼的侄子罗伊·迪士尼（RoyDisney）以及迪士尼公司最大的股东希德·巴斯（SidBass）将迈克尔任命为首席执行官和董事长，并将弗兰克·威尔斯任命为总裁（迈克尔在此之前曾任派拉蒙的总裁，弗兰克之前则是华纳兄弟的总裁）。两人继而雇佣了曾在派拉蒙为迈克尔效力的杰弗里·卡森伯格，让他负责管理华特迪士尼影业集团。杰弗里和迈克尔一起促成了迪士尼动画的复兴，进而重振了品牌的人气，引发了消费产品销量的大幅增长。两人也在迪士尼旗下的试金石影业上投入了更多的精力和资源，打造出《家有恶夫》和《漂亮女人》等数部非G级[26]的真人电影。

迈克尔意识到，迪士尼身下埋藏着尚未利用而价值巨大的宝藏，这或许是他最大的天才之举。其中的一个宝藏，便是主题乐园积攒的人气。如果稍微把票价调高一点，虽不会对游客的数量产生任何重大影响，但公司的收益则会出现大幅增长。在迪士尼世界建新酒店也是一个尚未开发的商机，在迈克尔担任首席执行官的第一个10年里，众多的酒店如雨后春笋般问世。接下来，便是主题乐园的扩张，包括佛罗里达的米高梅-好莱坞影城（现在叫作好莱坞影城），以及巴黎市郊的欧洲迪士尼乐园（现名为巴黎迪士尼乐园）。

我们的IP宝库拥有更大的发展潜力，这些迪士尼的伟大经典影片就这样悉数静待着，等待有人把它们变成公司盈利。公司开始将经典迪士尼动画研究馆中的影片录像带售卖给那些在童年时看过这些影片的父母，让他们在家里把影片播放给自己的孩子看。这发展为一项10亿美元量级的业务。接下来，通过1995年对大都会ABC广播公司的收购，迪士尼拥有了一张巨大的电视网，而最重要的是，他们也将ESPN及其当时将近1亿名用户收入囊中。所有这些事例都表明，迈克尔是一位伟大而创意丰富的思想家和商人，是他将迪士尼公司打造成了一家现代娱乐巨头。

迈克尔任命我为二把手后，我们对职责进行了分配，由他来负责华特迪士尼影业集团以及乐园和度假村的主要监督工作，而我则重点关注媒体网络、消费产品以及华特迪士尼国际部门。迈克尔不让我插手动画部门的事宜，除此之外，他让我参与了几乎所有的策划和决策。毫不夸张地说，是他给了我一种之前所不具备的全新视角。我对于搭建和运营一家主题乐园所牵扯到的创意过程毫无经验，也从未花时间从视觉角度勾勒出游客的体验。迈克尔带着一双设计师的眼睛体验着这个世界，虽然他并不是一位天生的导师，但跟在他的身边观察他工作，还是让我有了一种学徒般的感觉。

在我担任迈克尔副手期间，我们在佛罗里达的迪士尼动物王国、香港迪士尼乐园以及阿纳海姆迪士尼冒险乐园纷纷开园。我陪他走过漫漫长路，足迹遍布这些乐园开幕前的园区以及我们既有的乐园，不但了解到他眼中看到了什么，也明白了他想要努力改进的是什么。他会走过一条小道，望向远方，然后迅速抓住一些小细节，比如绿化做得不够葱郁，或是哪幢建筑物显得突兀或过时。

对于我来说，这些都是难能可贵的学习机会。我不但在管理企业上收获了诸多经验，更重要的是，我还了解了迪士尼主题乐园的创意和设计精髓。

迈克尔也允许我陪他一起对迪士尼幻想工程部进行了多次访问，这个部门设立于加州格兰岱尔的一片广阔的校园中，距离我们在伯班克的影棚只有几公里的距离。关于幻想工程部的内容已见诸许多书籍和文章，我能想到的描述这个部门的最简单方法，就是将其描述为迪士尼所创造的除电影、电视和消费品之外的一切项目的创意和技术中心。我们所有的主题乐园、度假区、娱乐设施、游轮以及房地产项目，每一场现场表演、灯光秀以及游行，还有小到演职人员的服装、大到城堡建筑设计的每一个细节，都出自幻想工程部。关于迪士尼幻想工程师们在创意和技术上的伟大造诣，如何盛赞都不为夸张。他们是艺术家、工程师、建筑师，也是技术专家，他们置身于一家举世无双的机构，扮演着独一无二的角色。

时至今日，这些工程师天马行空的想象以及将构想付诸实践的能力仍然让我一次次折服，而且，他们构想出的项目往往是具备相当规模的。参观幻想工程部的时候，迈克尔会对大大小小的项目提出批评建议，无论是详细描述某个娱乐设施体验的故事板，还是一艘即将建成的游轮的特等客舱设计，他都会认真审阅，而陪同他的我，则会在一旁观察。他不仅会聆听即将举行的游行的演示信息，也会审查一家新酒店大厅的设计。他不仅能在把控大局的同时注意微小细节，还能思考二者会相互产生何种影响，这种能力不仅让我印象深刻，对我的个人成长更是有着不可估量的价值。

在接下来的两年里，迈克尔的监视变得越发严密起来，人们也常常抱怨说他是一位令人窒息的完美主义者和微观管理者。对此他却有自己的见解：“人们低估了微观管理的价值。”我同意他的观点，但凡事都要有度。与鲁尼·阿利奇共事的几年经验让我不需说服就相信，很多事情都是靠细节定成败的。迈克尔往往能看到别人看不到的细节，从而会要求人们把这些细节做得更好。他本人和公司之所以能获得如此多的成就，源泉就在于此，而我也对迈克尔对细节的执着抱有强烈的尊敬。这不仅体现了他对事情的上心，也着实取得了成效。他明白，所谓“伟大”，往往就是由一些微小细节拼凑而成的，在他的帮助下，我对这一点的理解也愈加深刻。

迈克尔对他的微观管理引以为傲，但在表达这股自豪感以及提醒别人他所关注的细节之时，或许会给人留下锱铢必较和固执己见的印象。有一次，我看到他在一家酒店大堂里接受采访时对记者说：“你看到那边的台灯了吗？都是我挑的。”这可不是一个首席执行官应有的风范（应该坦白，有几次，我发现——或是被别人提醒——自己也犯了同样的错误。泽尼亚·穆哈就曾用她独有的方式告诉我说：“鲍勃，你自己知道这事儿是你做的就行，不必宣告全世界，所以闭嘴吧!”）。

2001年初，所有传媒和娱乐公司都感觉到脚下的局势正在变化，但没有人确定该往哪里跑。科技瞬息万变，由此而来的颠覆效果越发彰显，也引得人们越发焦虑。当年3月，苹果公司发布了“自选，自制，自刻”活动，昭告世界，一旦购买了音乐，你就可以对其随心进行复制和利用。包括迈克尔在内的很多人都看出，这对音乐行业而言无疑是一次致命的威胁，电视和电影行业很快也会遭受牵连。迈克尔一直都是版权的忠实捍卫者，对于盗版问题常常直言不讳，苹果的这则广告让他难掩愤懑，以致他公开对苹果开炮，在参议院商业委员会面前出庭做证，说苹果公司是在公然挑衅版权法和鼓励盗版。他的做法，引起了史蒂夫·乔布斯的不满。

这是一段很有意思的时期，也标志着我眼中大家所熟悉的传统媒体之终结的开始。在努力寻找自身在这个日新月异的世界立足点的过程中，几乎所有的传统媒体公司都选择了以恐惧而非勇气作为行动的出发点，固执己见地试图建起壁垒保护在即将来临的巨变中无望存活的老旧模式，这一点在我看来非常值得寻味。

没有任何人像史蒂夫·乔布斯一样将这股巨变体现得淋漓尽致，除了苹果公司的运营之外，他还担任着我们最重要和最成功的创意伙伴皮克斯的首席执行官。20世纪90年代中期，迪士尼与皮克斯签订协议，共同制作、宣传以及发行皮克斯的5部影片。按照之前一份协议制作的《玩具总动员》于1995年上映。这是世界上首部数字制作的动画长片，无论在创意还是技术上都是一次影响深远的跃进，也在全球斩获了将近4亿美元的票房收入。《玩具总动员》之后，两部成功之作相继问世：1998年的《虫虫危机》以及2001年的《怪兽电力公司》。累计计算，这3部影片在全球获得了远超10亿美元的票房收入，也让皮克斯在迪士尼动画开始蹒跚不前时成为动画未来的代表。

虽然皮克斯的影片在艺术和商业上双双获得成功，但两家公司（基本上可以说是迈克尔和史蒂夫）之间的关系却日渐紧张起来。签订第一份合作协议时，皮克斯还只是一家初创公司，而迪士尼则拥有一切有利条件。皮克斯在合同中牺牲了许多利益，包括其影片所有续集权益的所有权。随着皮克斯业绩的积累和地位的提高，两家公司之间不平等的关系，开始让原本就无法容忍被任何人摆布的史蒂夫感到如鲠在喉。迈克尔更加关注的是已经协商好的合约中的具体条款，对于史蒂夫的感情仿佛毫无觉察或不以为意。两人的关系在《玩具总动员2》的开发阶段越发恶化。这部电影原本计划不在影院上映，而是直接推出录像带，但由于影片的早期版本比原计划消耗了更多的制作资源，两家公司得出结论，决定应该先将影片推上大银幕。这部片子在全球获得了将近5亿美元的票房，也引出了一场关于合约条款的争议。皮克斯认为，这部影片应该算作他们与迪士尼协议中规定的5部影片之一，但迈克尔以此片为续集的理由提出反驳。这件事，成了迈克尔和史蒂夫之间的又一个争端。

皮克斯的名声和影响力随着每一部影片的推出而节节攀升，而其与迪士尼之间的关系也随之日渐紧张。在史蒂夫看来，他和皮克斯应该得到更多来自迪士尼的尊重，也希望这两家公司势力的变化能在合约上体现出来。他也认为，由于皮克斯在创意和商业上双双赶超了迪士尼，因此迪士尼应该在创意上寻求他们的帮助。然而，他却感觉迈克尔在这段合作中一直将皮克斯当作较弱一方或是受雇的乙方，在他眼里，这是对他们极大的轻视。

同样地，迈克尔也觉得自己没有得到尊重。他和迪士尼的其他工作人员都认为，他们在这几部影片制作中扮演的角色远比不发一声的合伙人要重要，而史蒂夫从未给过迪士尼应得的赞誉。在担任首席运营官期间，我从未参与过与皮克斯的合作工作，但很明显，皮克斯正日渐强大，而迪士尼却日渐衰落，这两位态度强硬的人物，注定要为争取最高权威而拼个你死我活。

这就是2001年整年的大致局势——我们的行业正以闪电般的速度发生着变化；迈克尔和史蒂夫之间的矛盾威胁着一段重大合作关系的未来；一连串的票房失利使得民众对迪士尼动画失去了信心；ABC的收视率持续下跌；而迈克尔的领导也开始引起了董事会的关注和质疑。

接下来，“9·11”恐怖袭击发生，不仅以我们无法想象的方式改变了世界，也为我们制造了前所未有的挑战。当天早晨我在黎明时便起了床，正在家里健身的时候，忽然间抬眼看到电视上正在播放一架飞机撞入世界贸易中心双子塔的新闻。我立刻停下来，走到另一间房间打开电视，正好看到了第二架飞机撞入双子塔的画面。我立刻打电话找到ABC新闻部的总裁大卫·威斯汀（DavidWestin），一来确定他得到了多少消息，二来看看该如何报道眼前正在发生的事件。大卫手上的信息很少，但与所有重要新闻机构一样，我们正在往五角大楼、白宫以及曼哈顿下城区等多方派出几百名工作人员，试图搞清楚到底发生了什么。

我急忙赶到办公室，在路上给迈克尔打了一通电话。当时的他还没有看到新闻，但等他打开电视后，我们产生了相同的担忧——迪士尼也可能成为袭击目标。我们作出决定，立即关闭奥兰多迪士尼世界并进行清场，且严禁开放加州迪士尼乐园。接下来的一天里，我都在协调我们在各个方面的应对措施——我与ABC新闻部进行了几个小时的电话会议，确定我们的所有员工都未受伤害，还部署了乐园在接下来几天的安保准备，并尽力让大家在人生中最恐慌的日子里保持冷静。

“9·11”事件后的很长一段时间里，全球的旅游业都处于颓势之中，这是恐怖袭击的余波所带来的诸多影响之一。迪士尼业务也遭受了致命的打击。股市出现了全面骤跌，在袭击发生后的短短几天内，将近14的迪士尼市值便蒸发不见了。紧接着，我们最大的股东巴斯家族为补充一笔保证金而抛售了大量迪士尼股票——总价约20亿美元，共1350万股，从而导致了我们的股价出现了又一轮的跳水。全世界的公司都需要一段时间疗伤恢复，但我们的问题则不断累积，对于迪士尼和迈克尔而言，这也标志着一段陷入争议和冲突之中的漫长过程的开始。

从很多方面来说，迈克尔处理之后出现困难的态度，都可以用可钦可敬和坚忍不拔来形容，但随着压力的进一步加剧，悲观主义和妄想多疑的窠臼逐渐变得难以规避。有时接起电话，另一边的迈克尔便会告诉我，他刚刚在浴室里、飞机上或是午餐的某次谈话中突然认定，要么是我们所做的某个项目注定要失败，要么就是有人会赶超我们，或是某个协议一定会出娄子。他会一字一句地告诉我说：“天要塌下来啦。”久而久之，一股前景黯淡的阴霾开始在公司里弥漫开来。

一般来说，迈克尔天生而来的悲观主义的确能取得效果，但这也是在一定程度上而言。他的一部分驱动力来自对灾难的恐惧，这也往往推动了他的完美主义和成功，但在鼓励人心上，悲观主义并不是一个非常有力的工具。有的时候，他的担心事出有因，也应当予以处理，但是很多时候，裹挟着他的却是一种杞人忧天般的担心。担心并非迈克尔唯一的状态，除此之外，他与生俱来的充沛精力也往往有着很大的感染力。但在他的晚年，随着肩上的压力逐渐增加，悲观主义从例外变成了常态，也使得他开始拉帮结派、离群索居。

没有人能够完美地处理迈克尔所经受的压力，但是对于一位领导者而言，乐观精神是必不可少的一项特质，在困难时期更是如此。悲观主义会导致妄想偏执，进而发展为戒备多疑，再进一步则会导致对风险的全盘规避。

乐观主义则会带来全然不同的连锁效应。你所领导的员工需要相信你有能力着眼重点，而不是以戒备心和自保心为出发点来做事，在困难时期尤为如此。这也并不意味着要向大家传递“船到桥头自然直”的盲目信心。你要相信自己和身边的人有能力朝着最好的结果前进，如果不是真的遇到重大的挫折，那就不要传达满盘皆输的信息。作为领导，你所设下的基调对于身边的人而言有着巨大的影响，没有人想要成为悲观者的信众。

“9·11”事件后的几年里，董事会的两位重要成员罗伊·E。迪士尼及其律师斯坦利·戈尔德（StanleyGold）公开提出，他们对迈克尔管理公司的能力抱有怀疑。罗伊和迈克尔有一段漫长而复杂的历史。从很大程度上来说，迈克尔成为首席执行官和董事长都是因为罗伊，而迈克尔对公司的管理，也为罗伊和所有股东带来了巨大的收益。在1984年到1994年之间，迪士尼的年收益涨了四倍，股价也上涨了1300个百分点。

在那些年里，迈克尔不遗余力地对罗伊殷勤以待，努力地表现对他的顺从和尊敬。这可不是件容易的事。有的时候，罗伊是个非常难以接近的人。他将自己视为迪士尼传承的捍卫者，把迪士尼当成自己的生命、空气和血液，一举一动都是在表示，任何对传统的脱离都是对他和华特本人之间所结下的某种神圣誓约的亵渎（而据说，华特从来没有对他的侄子表现出太多的尊重）。与其说罗伊尊重历史，还不如说他是在敬畏历史，而这也导致了他对任何改变都难以容忍。他非常厌恶迈克尔对大都会ABC广播公司的并购，因为这意味着将迪士尼之外的品牌注入了公司的血脉之中。还有一个没有这么重大却更能说明问题的事例。有一年的圣诞季，我们决定在迪士尼商店里出售纯白色的米老鼠毛绒玩具，罗伊对此愤懑不已。他在写给迈克尔和我的电子邮件中怒斥道：“黑色、白色、红色和黄色，米奇只能是这些配色，不能改变!”他想让我们把他口中的“白化病米奇”从货架上撤下来，我们虽然没有照做，但他还是分散了我们很多的精力。

另外，罗伊还是个嗜酒如命的人。他在世的时候，我们从未在迪士尼讨论过此事，但几年之后，他的一个孩子与我开诚布公地讨论了父母的酗酒问题。几杯酒下肚后，罗伊和他的妻子帕蒂有时会变得非常易怒，这也往往会导致他在深夜发出言辞激烈的电子邮件（我就是其中几封邮件的收件人），集中攻击作为迪士尼传承监护人的我们在他眼中所犯的错误。

随着我们面对的挑战的加剧，罗伊对于迈克尔的不满也表现得越发明显，最后甚至发展到对他进行彻底攻击的地步。2002年，罗伊和斯坦利给董事会发了一封信，要求迈克尔解决两人的诸多担忧：ABC低迷不振的收视率；与史蒂夫·乔布斯和皮克斯之间的矛盾；在主题乐园策略上存在的争议；以及在他们看来因迈克尔的微观管理而起的问题。这封信所申诉的内容非常具体，使得我们不得不认真对待。结果，这封信引发了一整场在董事会面前举行的管理者演说会，内容涉及了所有问题及其处理方法。

但这场会议似乎并没有得到什么效果。罗伊和斯坦利花了大半年的时间，努力说服董事会罢免迈克尔。在2003年的秋天，迈克尔终于对两人忍无可忍。他的应对方法，便是利用公司关于董事会成员任期的治理准则。章程规定，董事会成员在72岁时必须退休。此条款以前从未被用在任何人的身上，但罗伊极尽挑衅，使得迈克尔决定援引此条款进行反击。然而，迈克尔并没有亲口传递这条信息，而是让董事会的提名委员会会长告诉罗伊，他将无权参加重选，并必须在2004年3月的下一次股东大会召开之时退休。

下次的董事会预定于感恩节后的周二在纽约举行。周日的下午，薇罗和我一起去博物馆参观，并安排好了晚餐约会，路上，迈克尔的助理突然叫我到他在东区61街皮埃尔酒店的住处参加紧急会议。我来到公寓的时候，迈克尔正拿着一封罗伊和斯坦利写给他的、从门缝塞进来的信。

我接过他递给我的信，读了起来。罗伊在信的开头说，他和斯坦利将辞去董事的职位。接下来，他用三张纸的篇幅就迈克尔对公司的管理工作进行了言辞激烈的抨击。前十年的确是成功的，对此他表示了认同，但后来的十几年时间却是由七大确凿的败笔构成的，对此，他一条一条地列举了出来：

1。没能将ABC黄金档节目从收视率低谷里挽救出来；2。“对身边每一个人的微观管理，导致整个公司的士气都受到了打击”；3。对主题乐园的有效投资不足——廉价开发——降低了乐园的游客量；4。“我们的所有股东都认为……公司变得唯利是图而没有灵魂，总是寻找‘快钱’，而忽视了长期的价值，这也导致了民众对公司的信赖的流失”；5。由于微观管理和士气低迷导致公司创意干涸；6。没能与迪士尼的合作伙伴建立起良好关系，尤其是皮克斯；7。“你一直不愿制定一个明确的继任规划”。